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HOW TO ADAPT YOUR LEADERSHIP STYLE TO DEFEAT COVID-19
Simone Rebora • 25 maggio 2020
Leaders are navigating in the New Era, urgently protecting employees and business, as well as building resilience. Not only organizations should adapt models and approaches to face down new future challenges, but firstly Leaders ought to redesign own style to lead Team out of the emergency
The global pandemic is testing all of us to tackle new challenges and changes as never before, particularly physical, mental and social aspects, with a more rapid pace than previous crisis. For example, 11th September 2001 in New York and Lehman Brothers in 2008. The colossal magnitude of the Covid-19 outbreak increases uncertainty and volatility in financial markets, forcing many factories to close temporarily or permanently. The United States situation is critical: a few days ago, New York Times said that many jobs may vanish forever as layoffs mount, with over 38 million U.S. unemployment claims in 9 weeks, prompting one economist to warn that the situation is “grimmer than we thought.” So how can we manage the crisis in order to support people, providing them opportunities of growth in this unpredictable future?
In my quest to understand how we should combat the disease I have researched literature from business experts from leading institutions such as London School of Economics, Harvard Business School, London Business School, Egon Zehnder and Oxford University, and as a result I want to share the 3 most interesting articles that I’ve discovered, all very interesting and packed full of insights, because they deal the delicate topic of how to change own leadership style to grasp opportunities and lead teams through the uncertainty of different scenarios. I hope you have a chance to read (peruse) all of them and maybe discuss the main points together.
In my last article (you can find the link here https://simonerebora.com/covid-19-is-the-most-powerful-change-accelerator-of-all-time), I said that it is necessary to switch from traditional leadership to smart leadership, which involves sharing and co-creating objectives, encouraging gratitude and filtering stress to convey boldness. I strongly believe in all these concepts, but I’d like to add some ingredients that link all the articles. The first one is
emotional mastering. It is essential to manage anger and fear, to avoid extreme pressure and anxiety on people, but at the same time it is also important to show vulnerability and share your own weaknesses, because no one is invincible.
This is not the time to be a robot or a superhuman, a leader must show care and identify which emotions are empowering, which are disempowering, and mostly how to use both kinds to his/her best advantage. For a leader, emotions have to help them to achieve the highest potential, which should help their team raise standards to the best of their ability. From a leader’s perspective, I think that one of the most challenging things to achieve is to find the right balance between rational and emotional; how to manage both in the same situations or in different situations? Sometimes, it’s not so bad to try to bring out the positive and negative feelings, to unload all the stress and tensions accumulated during this period. It is essential to find the right person who will accept your emotional state, listen to you and calm you down, because leaders are humans and humans are made of emotions.
Furthermore, a leader should stimulate people to learn more and connect actions to purpose. I like to consider this topic in
“learn by doing”. By definition, a leader “leads”, guides”, “conducts “, “pilots” people out of a crisis, because his/her natural reaction is to appear as if we are in control, wanting to learn more, collecting data, filling agendas, but I guess that this approach doesn’t really help anyone. In times of emergency like this, everyone waits for directives and rules to apply, follow and criticize (!): “What do I have to do boss?”, “Who Do I have to contact?”, “I did nothing because I waited for your feedback”. How many times have we heard these apologies? Followed by a lot of disapprovals, but, you know, it’s easier to criticize someone than try to do something, and the cause of this is the lack of accountability. It’s strange, but it seems that Covid-19 has mutated many of those who wanted to be called “managers” or “leaders” into executors who criticize the instructions they were waiting for, doesn’t it?
My point of view is to push people to build their own way out of the crisis, not wait for someone else to build it for them. Why don’t you give a white paper to employees with one and only one objective: find a way out of the crisis; no suggestion, insight or plan of action, just a strict timeline and some touch points to update the leader. In this critical situation, people are forced to study, learn, implement, act, discuss and waste their time in something useless, but combined with reflections and feedback, provides a real growth environment which will help to create the leaders of future. Last but not least, Leaders must encourage and support team members with empathy and right communication, increasing the possibility to learn and to fail, helping them to see a failure as a “temporary defeat” from which everyone can benefit for the future. Those who do nothing are never wrong.
My third and last point, it is the role of leaders to manage people and help them perform better. What does she/he really have to do with individuals in the team? Inspire, guide, communicate, be transparent with them? Of course, and it is quite obvious, but the real added value that a leader can convey to team members is to be only a single step ahead of them, not to emphasize that she/he is better than the others. The real upgrade is to be the
attractor of the individuals, to push them “out of the blue”.
Please take a moment and think about when your manager or leader positions himself behind you, what does he do? He pushes people to the goal, but after pushing, he will be tired and without strength; afterwards, he will find himself forced to reward those people who know that their leader has pushed and led them to the goal and next time it will probably be the same.
So, from my point of view, the real Leader, instead of pushing, should attract others to himself and when the team reaches him, take a direct step forward and, once again, start attracting the team, until one member overtakes his Leader and creates a new path. At that point, the Leader will have created another Leader and
will have to let him go his own way.
Here below, you can find link to the articles:
https://www.harvardbusiness.org/supporting-teams-in-our-current-environment/
https://www.harvardbusiness.org/how-leaders-at-all-levels-are-taking-on-change-management/
https://www.egonzehnder.com/what-we-do/leadership-solutions/insights/to-leaders-a-message-from-jill-ader-chairwoman-of-egon-zehnder
Additionally, starting from this article I want to introduce the
Key Takeaways section, in order to summarize the hot topics and hopefully help someone take the messages home.
At the bottom of the article, you can find the
Smart Leader Triangle, my personal vision of what every Smart Leader should do to successfully lead people out of any kind of emergency.
KEY TAKEAWAYS
➢ Transmit vulnerability rather than invincibility: we need emotions
➢ Stimulate individuals to create from himself the way to come out of the crisis
➢ Be a power attractor for your team members in order to shape new Leaders
What do you think?
Let me know your feedback!
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La pandemia globale sta mettendo tutti noi alla prova mettedonci davanti a nuove sfide e cambiamenti come mai prima d'ora. In particolare risultano stressati gli aspetti fisici, mentali e sociali, con un'intensità più elevata rispetto a tutte le crisi vissute in precedenza, come ad esempio, l'11 settembre 2001 a New York e Lehman Brothers nel 2008. La colossale portata dell'epidemia di Covid-19 aumenta l'incertezza e la volatilità dei mercati finanziari, costringendo molte fabbriche a chiudere temporaneamente o definitivamente. La situazione negli Stati Uniti è critica: pochi giorni fa il New York Times ha detto che molti posti di lavoro potrebbero scomparire per sempre con l'aumento dei licenziamenti, con oltre 38 milioni di richieste di disoccupazione negli U.S. in 9 settimane, spingendo un economista ad avvertire che la situazione è "più grigia di quanto pensassimo". Quindi, come potremo gestire la crisi per
sostenere le persone, offrendo loro opportunità di crescita in questo futuro imprevedibile?
Nella mia continua ricerca (o mission) per capire come dobbiamo combattere la pandemia, ho studiato la letteratura di esperti di business che lavorano nelle principali istituzioni leaders del settore, come la London School of Economics, Harvard Business School, la London Business School, Egon Zehnder e l'Università di Oxford. Come risultato voglio condividere i 3 articoli più interessanti che ho scoperto: tutti molto interessanti e pieni di insights, perché trattano il delicato tema di come cambiare il proprio stile di leadership per cogliere le opportunità e guidare i team attraverso l'incertezza dei diversi scenari. Spero che abbiate la possibilità di leggerli e magari discutere insieme i punti principali.
Durante il mio ultimo articolo (potete trovare il link qui https://www.simonerebora.com/covid-19-is-the-most-powerful-change-accelerator-of-all-time) ho detto che è necessario passare dalla leadership tradizionale alla smart leadership, che comporta la condivisione e la co-creazione di obiettivi, incoraggiando la gratitudine e filtrando lo stress per trasmettere audacia; credo fortemente in tutti questi concetti, ma vorrei aggiungere alcuni ingredienti che collegano tutti gli articoli qui sotto. Il primo è la
padronanza emotiva. È essenziale gestire la rabbia e la paura, per evitare pressioni e ansie eccessive sulle persone, ma allo stesso modo è molto importante mostrare vulnerabilità e condividere le proprie debolezze, perché nessuno è invincibile. Questo non è il momento di essere un robot o un superumano; un leader deve mostrare attenzione e identificare quali sono le emozioni che danno sensazioni forti, quali sono quelle che danno sensazioni meno forti, e soprattutto come usare entrambi i tipi di emozioni a proprio vantaggio. Per un leader, le emozioni devono aiutare se stesso a raggiungere il massimo potenziale, che dovrebbe essere al servizio del Team per far elevare gli standard il più possibile. Dal punto di vista del leader, credo che una delle azioni più difficili da realizzare sia trovare il giusto equilibrio tra il lato razionale e quello emotivo; come gestirle entrambe nelle stesse situazioni? O in situazioni diverse? A volte non è poi così male cercare di far emergere le sensazioni positive e negative, solo per scaricare tutto lo stress e le tensioni accumulate in questo periodo. È fondamentale trovare la persona giusta che accetti il vostro sfogo, vi ascolti e vi tranquillizzi, perché i Leader sono umani e gli umani sono fatti di emozioni.
Inoltre, un leader dovrebbe stimolare le persone ad imparare e studiare di più, favorendo una pianificazione in cui sia previsto uno slot da dedicare al "learning". Mi piace riassumere questo approccio in "learning by doing".
Pensiamo ad un leader che per definizione "guida", "conduce", "pilota" persone fuori da una crisi: in questi casi, la sua reazione naturale è quella di apparire come se avesse il controllo, imparando di più, raccogliendo dati, riempiendo le agende, ecc.. Tuttavia , credo che questo approccio non sia di aiuto a nessuno, ma trasformi i i membri del Team in esecutori e non in futuri leader. In un tipico momento di emergenza come questo, tutti aspettano le direttive e le regole, così che possano venire applicate, seguite e anche criticate (!): "Cosa devo fare capo?", "Chi devo contattare?", "Non ho fatto niente perché ho aspettato il tuo feedback". Quante volte abbiamo sentito queste scuse? Seguite magari da molte lamentele, ma, sapete, è sempre facile criticare qualcuno che cerca di fare qualcosa e soprattutto cerca di assumersi la responsabilità (penso che la mancanza di assunzione di responsabilità sia un tema molto profondo e da affrontare in futuro). È strano, ma sembra che il Covid-19 abbia cambiato l'atteggiamento di coloro che volevano essere chiamati "manager" o "leader", ma che in realtà sono degli ottimi esecutori che, tra l'altro, si permettono di criticare le istruzioni che loro stessi stavano aspettando, non è vero? Quindi, il mio punto di vista è quello di
spingere le persone a costruire la propria strada
per uscire dalla crisi, senza aspettare che qualcun altro la costruisca per loro. Io darei loro un foglio bianco con un solo e unico obiettivo: trovare una via d'uscita dalla crisi; nessun suggerimento, insights o piano d'azione, solo una tempistica rigorosa e alcuni momenti di condivisione per aggiornare il Leader.
In questa situazione critica, le persone sono costrette a studiare, imparare, implementare, agire, discutere e anche a sprecare il loro tempo in qualcosa di inutile, ma tutto ciò, combinato con riflessioni e feedback, favorisce un vero e proprio ambiente di crescita che contribuirà a creare i Leader del futuro. Infine, ma non meno importante, i Leader devono incoraggiare e sostenere i membri del Team con empatia e giusta comunicazione, aumentando la possibilità di imparare e di fallire, aiutandoli a vedere un fallimento come una "sconfitta temporanea" da cui tutti possono trarre beneficio per il futuro. Chi non fa nulla non sbaglia mai.
Il mio terzo e ultimo punto non lo troverete negli articoli proposti, perché è il mio personale pensiero, quasi un punto fisso che mi è rimasto in testa da tutta la vita: il vero scopo di un Leader con il suo Team. Che cosa deve veramente fare con le proprie persone? Ispirare, guidare, comunicare, essere trasparente con loro? Certo, ed è abbastanza ovvio, ma il vero valore aggiunto che un Leader può trasmettere ai membri del team è quello di essere sempre un solo passo avanti a loro, non per far vedere che è migliore degli altri, ma solo per attrarli. Il vero valore aggiunto è quello di essere l'attrattore degli individui
per spingerli oltre i propri limiti.
Per favore, prendetevi un attimo di tempo e pensate a quando il vostro manager o leader si posiziona dietro di voi, che cosa fa? Spinge le persone facendole arrivare all'obiettivo, ma lui, dopo aver spinto, sarà stanco e senza forze; successivamente, si troverà obbligato a premiare quelle persone che sanno che il proprio leader le ha spinte e condotte all'obiettivo e la prossima volta sarà probabilmente lo stesso.
Quindi, dal mio punto di vista, il vero Leader, invece che spingere, dovrebbe attrarre gli altri verso sé stesso e quando il Team lo raggiunge, fare direttamente un passo avanti e, ancora una volta, ricominciare ad attirare la squadra, fino a quando un membro non supera il proprio Leader e crea un nuovo percorso. A quel punto il Leader avrà creato un altro Leader e
dovrà
lasciarlo andare per la sua strada.
Qui di seguito potrete trovare i link agli articoli:
https://www.harvardbusiness.org/supporting-teams-in-our-current-environment/
https://www.harvardbusiness.org/how-leaders-at-all-levels-are-taking-on-change-management/
https://www.egonzehnder.com/what-we-do/leadership-solutions/insights/to-leaders-a-message-from-jill-ader-chairwoman-of-egon-zehnder
Inoltre, a partire da questo articolo voglio introdurre la sezione
Key Takeaways, per riassumere gli argomenti principali e, si spera, aiutare a portare a casa i messaggi chiave trattati.
In fondo all'articolo, potete trovare il lo
Smart Leader Triangle, ovvero la mia visione personale di ciò che ogni Smart Leader dovrebbe fare per guidare le persone fuori da ogni tipo di emergenza.
KEY TAKEAWAYS
➢ Trasmettere la sensazione di essere vulnerabili piuttosto che invincibili: abbiamo bisogno di emozioni
➢ Stimolare gli individui a creare da sé il modo di uscire dalla crisi, tracciando la propria strada dal nulla
➢ Essere un potente attrattore per i membri del tuo team al fine di formare nuovi Leader
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