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THE FUTURE AFTER COVID-19
Simone Rebora • 6 aprile 2020
What's happening in coming months is the key question that everyone is asking. The purpose of my last article is to analyse the data that we have and try to have a forecast on when we will come back to the "new normality"
On 20th February 2020 most of the world was carrying on business as usual, The World Bank said India Needs Additional $100-Plus Billion for Safer Roads, Chelsea were preparing to play against Tottenham in the English Premier League and life was carrying on as normal. Then, in what seemed like an instant, everything changed.
The previous month, the Covid-19 pandemic was silently spreading into Europe. First, Italy was hit, then Spain, then France, Germany, the UK and after that the USA was hit by what President Trump called “the Chinese Virus”, because the virus is believed to have started in a food market in Wuhan, China. As the virus swept across America, the US Government quickly discovered how foolish it was to label a virus that knows no borders, as “Chinese”.
One-by-one counties across the world went into lockdown. What does this mean for companies and individuals? Previously unthinkable changes in terms of habits, day-to-day life, work and even basic survival.
The change has occurred so fast that it is hard to understand what is happening today, need mind the future. But somehow, we have to make sense of what is happening and try to move on.
Let’s try to understand what could happen in the future in terms of impact upon workers and companies. I don't own a crystal ball to predict the future, I can only guess what the best way forward might be:
· Analyze the current situation with sectors more affected than others
· Figure out what companies should do to address Covid-19 and continue the business
· Identifying the pillars to overcome the crisis
· Estimate a time frame to return to the pre-crisis level
CURRENT SITUATION
As you can see from the image at the bottom of the article, that was recently published by leading consultancy McKinsey, most sectors are suffering enormous impact from Covid-19, but clearly some sectors more impacted than others. The first industries that paid a heavy price due to Covid-19 were Tourism (including restaurants) and hospitality. How many of you cancelled your skiing/ week end outdoors or summer holidays? Tourism is closely linked to airlines that have suffered from companies’ decisions to freeze all business travel until the further notice, and secondly cancellations made by private families who had planned their holidays. As a result, the price of oil and gas has fallen due to reduced demand and short-term supply jumps, such as automotive uses, which is exposing its vulnerabilities due to trade tensions and decline in Chinese demand.
However, there are opposing impacts for other sectors that could benefit from the situation in terms of increased demand, such as consumer products, food and beverage packaging, TV entertainment and pharmaceuticals. I want to discuss the pharmaceutical sector in more detail, because this is my area of expertise, but we should also consider experiences within other sectors as everything is connected. Therefore, we can divide companies’ businesses into two macro areas:
1) The Corporate business based on the retail market.
2) The Corporate business based on the professional healthcare market such as hospitals
As far as the first group, perhaps the impact appears more relevant than the second group, although the early weeks of the lockdown registered a good trend due to a race to supply pharmacies and various points of sales. Drugs delivered in hospitals for respiratory, anti-viral and life-threatening diseases will persist less than others, such as drugs for chronic disease which are moderately impacted, because these patients must take pills constantly, Covid or not Covid.
What could change? Maybe the uptake of new patients and the launches of new drugs. Regarding the uptake, we have to consider the fact the new patients have not be able to go to hospitals due to restrictions and ambulatory closures, for new product launches, physician time restrictions that will have to be invested in testing new products, etc. Probably they will prefer use what is already known. We are going to discuss the economic impact later.
ORGANISATIONAL BEHAVIOR DURING COVID-19 CRISIS
In theory this should be easy to communicate, understand and implement. The execution must be crystal clear, organised in few points and easy to remember, thus, from my perspective, every company should consider the health of the workers, the strength of the business, financial aspects and execution.
·
Workers health: drastic reduction of transmission risks fosters as much as possible smart working, ensuring suitable technologies which support work from home. For those who must go to the office, plant or factory, companies should provide mask and wipes, check the body temperature every day, communicate good hygiene practices. Managers who have direct reports have to boost the morale of the employees, organising specific sessions and calls to answer questions and update them regarding the latest situation. If anyone is infected or may be infected, immediate self-quarantine, remote connection and daily situational monitoring.
·
Reinforce the business protecting core activities, understand the change of the customer’s need, create a dedicated team who monitors market trends and sales implications, but especially, never abandoning the customers. It is always easy stay close in the good times, it is harder in bad moments, but it’s in these situations that a company can make a difference. Mostly in the pharmaceutical market, are we asking what do physicians need? Are their needs are equal across the country or do we have to identify different needs region by region? From my perspective, the supply of scientific material on Covid-19, the referral of patients during the crisis or information about a drug home delivery service can be nice news in this period. Finally, prioritisation of activities that can ensure the business operations, and exploring new opportunities which will optimise resources, for instance, all digital and remote activities.
·
Project financial simulations of best, base and worst scenarios, revising targets and objective setting and developing a consequent action plan. Once again the risk mitigation and the stress tests have to be implemented as soon as possible to identify any weaknesses and threats, preparing the company to increase flexibility.
·
Be clear on execution, coordinating an emergency team who can engage the entire organization through multiple channels, suggesting if anyone would like to be involved in some projects, they have to contact the relevant person or office. Be clear and have a concrete action plan organised day by day, sharing the results and steps forward in order to keep high moral among employees. Be clear in the empowerment of the company, avoiding confusion and miscommunication, as well as organisational paralysis.
PILLARS TO OVERCOME THE CRISIS
The first pillar must be
human health. The first objective is to reduce the contagion, safeguarding the lives of the citizens of the entire world, using resources, tools, know how, whatever it takes (how many times are we using it?) to protect human life. We have to eliminate the virus as soon as possible; increase treatment and test capacity and, obviously, find a vaccine not later than 12 months. The second pillar must be the
protection of livelihoods, underpinning people and businesses hit by lockdown as fast as possible; preparing a gradual get back to work in a safe way and mentally prepare ourselves to face a long road to recovery. I guess that we could make the difference on the path to recovery only with a highly effective intervention, both as control of virus spread and policy interventions.
PLAN FOR A RETURN TO PRE-CRISIS LEVEL
At this stage the time frame is hard to say, but before trying to forecast (I merely predict a possible development in the pharmaceutical market), I strongly believe that the leaders of the companies must ask the right questions and identify a strategy to successfully overcome this period:
A.
How long could the difficult period last?
They should monitor the trend of the contagion, the fatalities, occupation rates of the intensive care, hospital bed utilisation, and government policy decisions
B.
What trend could the recovery have?
They should monitor the results of the public policies, the time to the reopening of activities, disease characteristics, and the market need
C. How serious is the demand reduction? They should monitor number of new cases, the geographical distribution of the outbreak (region by region), the time to re-opening of key infrastructure and time to back to business as usual for customers.
Then, if companies leaders will apply the stages above, we can consider a speedy and safe recovery of activities. If I were to guess a time frame to return to the pre-crisis level, I would firstly split Italy in two different areas: Lombardy (red zone) and rest of Italy. I would then identify best, base and worst-case scenarios.
In China the public health emergency took 7-8 weeks to battle Covid-19, reducing to below 100 of new domestic cases. The red zone was Hubei, composed by 180,000 square km and 57 million people, quite similar to Italy that has a population of 60.8 million people, though over 300,000 square km (less people concentration), but, especially in the first week, with much less respect of the restrictions. So, I have detected these cases below:
➢
Best case:
outside Lombardy, hospital access to patients back to normal at 100% early May; in Lombardy early June around 80% thanks to the Covid-19 delivery to the specialised site of cares which can help other centers to return to their activities. Gradual recovery of the production in May (fashion, automotive). Restaurants and bar opened (8-18) early June.
➢ Base case: outside Lombardy, hospital access to patients back to normal at 100% early June; in Lombardy early July. Gradual recovery of the production in the second part of May and people come back to office and factories in June. Workers who have to go to hospitals (except doctors, nurses etc.) for instance sales reps, outside Lombardy they could have access after 2nd June, in Lombardy at 1st July.
➢
Worst case: outside Lombardy, hospital access to patients back to normal at 100% early September; in Lombardy early November. Services and transports stopped, as well as food shops and supermarket, national army distributes basic necessities till end of July, after that gradual reopening of activities (September).
The eventual outcome will depend on strict observance of the restrictions by citizens; regarding the impact on pharmaceutical companies depends on the business model (retail or hospital), the kind of the disease in which the company is most involved (chronic or acute) and the drugs that operate in the therapeutic areas low/mid/high impacted by the crisis.
In any case, considering all the above, I would say a
negative impact on the pharma revenue in a range of -2.5%/-7%
due to low enrollment of new patients in the period March-April, slightly recovered in the last quarter of the year.
Examining 2021, if we can stay in the base case, I estimate that the impact should be limited because of a positive rebound that will start at the end of 2020 and carry on to the entire year until it stabilises and the return of growth will be from 2022.
Anyway, Companies don’t have to change business or close the gates, but must
change the business model
quickly. Only those who adapt their nature could survive and improve future performance. As always, only those who see opportunities in difficult moments can make the difference in the future.
What do you think?
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Simone
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Il 20 febbraio 2020 la maggior parte del mondo stava portanto avanti il proprio business come al solito, la World Bank diceva che l'India aveva bisogno di altri 100 miliardi di dollari per costruire strade più sicure, il Chelsea si stava preparando a giocare contro il Tottenham nella Premier League inglese e la vita stava continuando come al solito. Poi, in quello che è stato un semplice istante, tutto è cambiato.
Nel mese precedente, la pandemia di Covid-19 si stava diffondendo silenziosamente in Europa. La prima ad essere colpita è stata l'Italia, poi la Spagna, poi la Francia, la Germania, la Gran Bretagna e poi gli Stati Uniti sono stati colpiti da quello che il presidente Trump ha chiamato "il virus cinese", perché si ritiene che il virus sia iniziato in un mercato alimentare a Wuhan, in Cina. Mentre il virus si diffondeva in tutta l'America, il governo americano scoprì rapidamente quanto fosse inutile etichettare come "cinese" un virus che non conosce confini.
Uno dopo l'altro, tutti i paesi del mondo sono andatai in isolamento. Cosa può comportare l'isolamento per le aziende e i singoli individui? Numerosi cambiamenti prima impensabili in termini di abitudini, vita quotidiana, lavoro e persino sopravvivenza di base.
Il cambiamento è avvenuto così velocemente che è difficile capire cosa stia succedendo oggi, c'è bisogno di pensare sì al futuro, ma in qualche modo, è molto importante dare un senso a ciò che sta accadendo per cercare di andare avanti.
Cerchiamo di capire cosa potrebbe accadere in futuro in termini di impatto sui lavoratori e sulle aziende. Tuttavia, non avendo una sfera di cristallo presumo che il migliore dei modi sia:
- Analizzare la situazione attuale di settori più colpiti di altri
- Capire cosa devono fare le aziende per affrontare Covid-19 e continuare l'attività
- Identificare i pilastri per superare la crisi
- Stimare quando si potrebbe tornare al livello pre-crisi
SITUAZIONE ATTUALE
Come si può vedere dall'immagine in calce all'articolo, che è stata recentemente pubblicato dalla società leader in consulenza McKinsey, la maggior parte dei settori sta subendo un enorme impatto da Covid-19, ma chiaramente alcuni di essi hanno avuto un impatto maggiore di altri. I primi settori che hanno pagato un prezzo pesante a causa di Covid-19 sono stati il turismo (compresi i ristoranti) e l'alberghiero. Quanti di voi hanno cancellato la settimana bianca/week end o le vacanze estive? Il turismo è strettamente legato alle compagnie aeree che hanno sofferto per la decisione delle aziende di congelare tutti i viaggi di business fino a data da destinarsi, e in secondo luogo per le cancellazioni effettuate dalle famiglie che avevano pianificato le loro vacanze. Di conseguenza, il prezzo del petrolio e del gas è sceso a causa della riduzione della domanda, come nel caso dell' automotive, che sta rivelando le sue vulnerabilità a causa delle tensioni commerciali e del calo della domanda cinese.
Tuttavia, vi possono essere impatti opposti per altri settori che potrebbero beneficiare della situazione in termini di aumento della domanda, come i prodotti di consumo, il packaging alimentare e delle bevande, l'intrattenimento televisivo ed alcuni prodotti farmaceutici. Vorrei discutere più in dettaglio del settore farmaceutico, perché questa è la mia area di competenza, ma mi piacerebbe considerare anche le esperienze all'interno di altri settori, dato che tutto ormai è collegato.
Ritornando al farmaceutico, possiamo dividere il business delle aziende in due macro aree:
1) Il business aziendale basato sul mercato delle farmacie aperte al pubblico.
2) Il business aziendale basato sul mercato ospedaliero.
Per quanto riguarda il primo gruppo, forse l'impatto appare più rilevante rispetto al secondo, anche se le prime settimane di lockdown hanno registrato un buon trend grazie "alla corsa al rifornimento" visto in molte farmacie e vari punti vendita.
Discorso opposto per i farmaci somministrati negli ospedali, soprattutto per quelli dedicati alle malattie respiratorie, antivirali e i cosiddetti "salva vita"; questi, subiranno un impatto molto limitato, così come i farmaci per le malattie croniche, in quanto i pazienti devono assumere costantemente pillole, Covid o non Covid.
Quali potrebbero essere invece i farmaci e gli aspetti più impattati? Forse nei primi mesi ci potrebbe essere un rallentamento dell'uptake di nuovi pazienti, così come il lancio di nuovi farmaci potrebbe subire un rallentamento. Sul primo punto, dobbiamo considerare il fatto che molti pazienti avranno difficoltà ad andare in ospedale a causa delle restrizioni e delle chiusure ambulatoriali; sul secondo punto invece, bisognerebbe capire quanto tempo avranno i medici per dedicarsi alle nuove terapie, piuttosto che preferire quelle già conosciute, dedicandosi così ad altri pazienti.
IL COMPORTAMENTO DELL'AZIENDA DURANTE LA CRISI COVID-19
Dovrebbe essere facile da comunicare, comprendere ed implementare. L'execution deve essere chiara, organizzata in pochi punti e facile da ricordare.
Ergo, dal mio punto di vista, ogni azienda dovrebbe impostare il proprio programma in primis sulla salute dei lavoratori, poi sui propri punti di forza, in seguito sugli aspetti finanziari ed infine sull'esecuzione.
- La salute dei lavoratori: drastica riduzione dei rischi di trasmissione favorendo la possibilità di lavorare in smartworking, garantendo tecnologie adeguate che possano supportare il lavoro da casa. Per chi deve recarsi negli uffici, negli stabilimenti o nelle fabbriche, le aziende devono fornire maschere e salviette, controllare ogni giorno la temperatura corporea, comunicare le buone pratiche per l'igiene. I manager che hanno rapporti diretti devono tenere alto il morale dei dipendenti, organizzando sessioni specifiche e call per rispondere alle loro domande, aggiornandoli sulla situazione. Se c'è stato o potesse esserci qualche infetto, autoquarantena immediata, collegamento a distanza e monitoraggio quotidiano della situazione.
- Rafforzamento del business: proteggere le attività principali, comprendere il cambiamento delle esigenze del cliente, creare un team dedicato che monitori l'andamento del mercato e le implicazioni di vendita, ma soprattutto, non abbandonare mai i clienti. È sempre facile stare vicino nei momenti felici, è più difficile nei momenti complessi, ma è in queste situazioni che un'azienda può fare la differenza. Soprattutto nel mercato farmaceutico, ci chiediamo di cosa hanno bisogno i medici? Le loro esigenze sono uguali in tutto il territorio nazionale o dobbiamo individuare esigenze diverse regione per regione? Dal mio punto di vista, gli aspetti più rilevanti sono la fornitura di materiale scientifico su Covid-19, dove inviare i pazienti durante la crisi o informazioni su un servizio di consegna a domicilio di farmaci. Un altro punto, è la prioritizzazione delle attività che possono garantire il business, esplorando nuove opportunità che ottimizzeranno le risorse, per esempio, tutte le attività digitali e remote.
- Protezione asset finanziario:
simulare gli scenari migliori, quelli base e i peggiori, rivedendo il target e gli obiettivi fissati, sviluppando il conseguente piano d'azione. Anche in questo caso, la mitigazione del rischio e gli stress test devono essere implementati al più presto per identificare eventuali debolezze e minacce, preparando l'azienda ad aumentare la flessibilità.
- Esecuzione chiara:
coordinazione di un Team di emergenza che possa coinvolgere tutta l'organizzazione a seguire le regole, attraverso molteplici canali, suggerendo che se qualcuno ne volesse entrare a far parte, deve contattare questa persona o ufficio. Essere chiari in un piano d'azione coerente e concreto organizzato giorno per giorno, condividendo i risultati e i passi avanti per mantenere alto il morale dei dipendenti. Essere chiari nell'empowerment dell'azienda evitando la confusione e le incomprensioni, così come la paralisi organizzativa.
PILASTRI PER SUPERARE LA CRISI
Il primo pilastro deve essere, e sottolineo deve essere, la salute delle persone. Il primo obiettivo è quello di ridurre il contagio, salvaguardando la vita dei cittadini di tutto il mondo, utilizzando risorse, strumenti, know how, tutto ciò che serve per proteggere l'essere umano. Dobbiamo eliminare il virus il prima possibile, aumentare la capacità di trattamento e di test e, ovviamente, trovare un vaccino non più tardi di 12 mesi.
Il secondo pilastro deve essere la protezione dei mezzi di sussistenza, sostenendo le persone e le imprese colpiti il più velocemente possibile, preparando un graduale ritorno al lavoro in modo sicuro e immaginandosi ad affrontare un lungo cammino verso una nuova normalità.
Presumo che potremmo intraprendere la strada della ripresa solo con interventi altamente efficaci che arrivano dal mondo della politica e della scienza.
STIMA DI QUANTO TEMPO OCCORRE PER TORNARE AL LIVELLO PRE-CRISI
Difficile dirlo, ma prima di tentare di prevederlo (mi limito a prevedere un possibile sviluppo del mercato farmaceutico), credo fermamente che i leader delle aziende debbano porsi le domande giuste e dopo, individuare una strategia per superare con successo questo periodo:
A. Quanto potrebbe durare questo delicato periodo?
Dovrebbero monitorare l'andamento dei contagi, la mortalità, il tasso di occupazione delle terapie intensive, i letti occupati negli ospedali, le decisioni del governo
B.
Quale potrebbe essere l'andamento della ripresa?
Dovrebbero monitorare i risultati delle politiche pubbliche, i tempi di riapertura delle attività, le caratteristiche della malattia, le esigenze del mercato
C.
Quanto è grave la riduzione della domanda?
Dovrebbero monitorare il numero di nuovi casi, la distribuzione geografica del focolaio (regione per regione), i tempi di riapertura delle infrastrutture e i tempi di ritorno al business as usual per i clienti.
Poi, se e solo se i leader delle aziende applicheranno le fasi di cui sopra, possiamo considerare una velocità e un recupero sicuro delle attività. Se ipotizzassi un lasso di tempo per tornare al livello pre-crisi, per prima cosa dividerei l'Italia in due aree diverse: Lombardia (zona rossa) e resto dell'Italia, individuando il best, base and worst scenario.
In Cina l'emergenza sanitaria pubblica ha richiesto 7-8 settimane per combattere Covid-19, riducendo sotto il 100 i nuovi casi interni. La zona rossa è stata Hubei, composta da 180.000 km quadrati e 57 ML di persone, molto simile all'Italia che ha 60,8 ML di abitanti ma in 300.000 km quadrati (meno concentrazione di persone), ma, purtroppo nella prima fase, con molto meno rispetto delle restrizioni. Quindi, ho rilevato questi casi qui di seguito:
➢ Best Case: fuori dalla Lombardia, l'accesso ospedaliero ai pazienti torna alla normalità al 100% a metà maggio, mentre in Lombardia circa l'80% a metà giugno. Rimangono attivi e aperti i centri specializzati Covid-19 che aiuteranno altri centri a riprendere la loro attività. Graduale ripresa della produzione nel mese di maggio (moda, automotive). Ristoranti e bar aperti solo dalle 8 alle 18 ai primi di giugno.
➢ Base Case: fuori dalla Lombardia, l'accesso ai pazienti in ospedale torna alla normalità al 100% all'inizio di giugno; in Lombardia all'inizio di luglio. Graduale ripresa della produzione a metà di maggio e ritorno in ufficio e nelle fabbriche nella seconda parte di giugno. I lavoratori che devono recarsi in ospedale (tranne medici, infermieri ecc.) ad esempio gli Informatori Scientifici del Farmaco, fuori dalla Lombardia potrebbero avere accesso dopo il 2 giugno, in Lombardia il 1° luglio.
➢ Worst Case: fuori dalla Lombardia, l'accesso ai pazienti in ospedale torna alla normalità al 100% all'inizio di settembre; in Lombardia all'inizio di novembre. Fermati i servizi e i trasporti, così come i negozi di alimentari e i supermercati, l'esercito nazionale distribuisce i generi di prima necessità fino a fine luglio, dopo graduale riapertura delle attività (Settembre).
L'esito finale dipenderà dal rigoroso rispetto delle restrizioni da parte dei cittadini; per quanto riguarda l'impatto sulle aziende farmaceutiche dipende dal modello di business (retail o ospedaliero), dal tipo di malattia in cui l'azienda è maggiormente impegnata (cronica o acuta) e dai farmaci che operano nelle aree terapeutiche a basso/medio/alto impatto della crisi.
In ogni caso, considerando tutto ciò, direi che ci potrebbe essere un impatto negativo sui ricavi delle aziende pharma in un range di -2,5%/-7%
a causa del basso numero di nuovi pazienti nel periodo marzo-aprile, in leggera ripresa nell'ultimo trimestre dell'anno.
Esaminando il 2021, se riuscissimo a rimanere nello scenario di base, stimo che l'impatto possa essere limitato a causa di un rimbalzo positivo che inizierà alla fine del 2020 e proseguirà per tutto l'anno 2021 fino a quando non si stabilizzerà e il ritorno della crescita sarà a partire dal 2022.
In ogni caso, le aziende non devono cambiare business o chiudere battenti, ma devono cambiare rapidamente il modello
di business. Solo chi si adatta può sopravvivere e migliorare la performance future. Come sempre, solo chi vede le opportunità nei momenti difficili può fare la differenza in futuro.
Cosa ne pensi?
Non vedo l'ora di sentire il tuo parere!
Simone
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